Nackdelarna med samordnarrollen

I en värld som går mot ökad samordning, mer samverkan och utökat samarbete mellan professioner, myndigheter och medborgare etableras nya mellanliggande roller i samhället. Lotsar, koordinatorer och samordnare samt diverse projektledare är några av de som är mest profilerade. Men hur pass profilerade är de? När vi samordnare i samordningsförbunden samlas som vi ibland gör (som häromdagens otroligt givande regionala nätverksträff i Hedemora) berättar vi ofta om hur vi har det. Rollen är ny och spännande men också en utmaning. Fördelarna med rollen samsas med nackdelarna. Om fördelarna har jag skrivit om förut men nackdelarna, finns det sådana? Ola Andersson, nationellt stöd till samordningsförbunden och mångårig erfaren samverkare från Göteborg, brukar säga, när jag någon gång ibland blir trött, "vi har betalt för att vara tålmodiga". Att påminna sig om det hjälper.

Jag kom över en bra artikel om nackdelarna med att jobba lösningsinriktat av Evan George från BRIEF i London. Med lite anpassning till samordnarrollen ser jag många likheter som bygger vidare på Olas råd om tålamod. Jag hoppas att ni ser att listan är skriven med glimten i ögat, delvis lite skruvat men med en allvarlig underton. Jag älskar mitt jobb och jag har svårt att inte göra avkall på en endaste jobbtimme, även nu sent en fredagskväll. Nackdelarna, som jag tar upp är mycket nära relaterade till fördelarna. Det brukar vara så. Hoppas att ni ler tillsammans med mig. Nackdelarna med samordnarrollen kan summeras som följande:

• Vad parterna pratar om, det är det dom menar. Det går inte att stödja samordning i sådant som parterna inte pratar om. Som samordnare måste vi lyssna hårt och seriöst på det som parterna faktiskt säger att det vill göra tillsammans. Oavsett vad det är. En samordnare kan aldrig inta en position där den menar att det som sägs är felaktigt eller otillräckligt
• När parterna säger att jobbet tillsammans är slut, då är det slut. Det är parterna som bestämmer när samtalet är slut, när mötet är över, eller när insatsen är färdigt. Även om samordnaren gärna vill utforska ännu mer möjligheterna till mer/bättre samverkan i samtalet, i mötet, eller i insatsen. Att acceptera att parterna skulle kunna göra mera men att de för stunden tycker att det just nu är tillräckligt, kräver en hög grad av självdisciplin hos samordnaren
• Samordnaren kan aldrig ta åt sig äran för parternas samverkan. När jobbet går bra är det alltid parterna som förändrat sitt sätt att arbeta som får äran av förändringen. I många andra professioner är det vanligt att det är den heroiska arbetaren som hanterar problem och patologier, som övervinner motstånd och kämpar för att nå egna resultat. Men för samordnaren är det tvärtom. Om samordnaren ställer användbara frågor, ger värdefullt stöd och gör ett bra jobb, då försvinner samordnaren. Parterna kan ibland vara frågande vid slutet av en egen process hur den egentligen har fått stöd för det är det egna arbetet som prisas av andra (även från samordnaren). En viktig färdighet för samordnaren är att arbeta nära parterna och dennes realiteter men ändå ha tillräckligt stort avstånd från det för att göra en skillnad. En sådan färdighet tenderar att vara osynlig. Men den gör samordnaren till ett hantverk
• Det är svårt för samordnaren att vara klyftig. Idéer om hur samverkan kan utvecklas, förnyas och förändras kommer inte ur samordnarens huvud. All samverkan är medskapat, ofta som en följd av ett eller flera samtal, möten och insatser. Samverkanslösningar konstrueras inte kognitivt, som i en mästerplan eller som ett resultat av något snille, utan de konstrueras socialt. Även i de fall när de görs tillsammans med samordnaren. Samordnarens roll i nytänkandet tenderar därmed att ofta underskattas, speciellt då det är parternas förändring som står i fokus 
• Det är svårt för samordnaren att skryta. I många andra branscher och yrkesområden kan man lätt visa upp sin förträfflighet eller imponera på kolleger. Det finns sammanhang som stödjer det. Man kan t.ex. skriva böcker som utgår från en hypotes som man har utvecklat, en hypotes som förklarar klyftigt vad man själv har gjort. Eftersom detta är svårt för samordnaren är det således svårt för samordnaren att göra ett avtryck på andra, förutom i det som verkligen är viktigt som i (med)produktionen av sanslöst goda utfall
• Samordnaren kan inte vara en rådgivare. Enligt lagstiftningen är uppdraget för samordningsförbundet (och då även till samordnaren) att stödja samverkan mellan parterna. Att ge stöd i andra yrken innebär ofta att erbjuda hjälp eller att ge råd. För samordnaren är stödet mer i form av att söka en användbarhet från parternas perspektiv. Genom att ge råd och därmed forcera en utveckling skapas vanligtvis något som kan kännas som ett motstånd. Det är ett slags motstånd som tar sig formen av att försöka få andra att göra det de ännu inte har bestämt sig för att göra. Samordnaren behöver istället försöka vara användbar snarare än en rådgivare, att ständigt vara anpassningsbar och lämna sina egna idéer vid den egna dörren
• Samordnaren följer andras scheman, inte sin egen. Det är inte lätt för samordnaren att planera sin egen kalender. Det som fungerar för andra - schemaläggning, återkommande möten, rutiner - det fungerar inte för en samordnare. Frågor kommer och går, och helst ska parterna lösa problemen utan samordnarens närvaro. För att möten planeras nästan alltid tillsammans med andra och regelbundna möten är ovanliga med parterna, tenderar samordnarens kalender att bli lätt kaotisk. En samordnare behöver kunna hantera detta
• Samordnaren måste hantera ständigt nya relationer. Samordningsarbetet tenderar att bli gränslöst. Det finns alltid nya personer att lära känna, stödja och vara användbar för. Hos parterna finns en mängd viktiga personer att träffa - från den professionelle till chefer/ledare till beslutsfattare. Och inte bara hos parterna, utan även ute i samhället hos medborgarna, media och i arbetsmarknaden. Samordningsarbetet blir därför sällan rutinmässigt
• Samordnaren måste hantera ett obotligt beroende av feedback. Samordnarens arbete blir lätt ångestfylld om parterna är otydliga med hur de ser på samordnarens användbarhet. Utan att veta och känna parternas vilja och engagemang går samordnaren lätt vilse. I början är det viktigt att de stora dragen bekräftas. Desto mer finlir det blir, är det de mindre och de många stunderna i arbetet och i samtalen som behöver bekräftelse. Utan att ordentligt veta parternas bästa förhoppningar från ett möte/samtal/insats med stöd av samordnaren, tror jag, är det vanligaste källan till ångest för samordnaren
• Det går inte att skylla på andra om samverkan inte utvecklas som tänkt. Om samverkan inte går bra, går det inte att ge skuld till någon av parterna genom att anta att något är fel hos dem. Det går inte att säga att någon brister i insikt, att han eller hon är omotiverad eller att de på något annat sätt är otillräckliga. En samordnare kan bara möta avsaknaden av en önskad förändring med att erkänna att hur samordnaren än har försökt att vara användbar så har den misslyckats
• Det går inte heller att ge skuld åt samordnaren när det går dåligt. Överhuvudtaget att undersöka skuld är sällan produktivt. Däremot kan samordnaren underlätta sin egen situation genom att ständigt fråga hur parternas riktning i samordningsarbetet revideras och vara följsam för svaren

Det är inte lätt att ta sin egen medicin. Jag vill inte heller påskina att jag alltid följer mina egna råd. Men jag försöker, och det väl det som är grejen. Eller vad säger ni?

Vart är vi på väg?

Samordningsförbunden är, i det stora hela, fortfarande relativt nya inom offentlig sektor. Många söker sin identitet och det är ett av skälen till varför samordningsförbunden ser rätt så olika ut. Det är inte så lätt för  att veta hur tillståndet, just nu, är för samordningsförbunden. Att träffas, samordningsförbund emellan med fokus på erfarenhetsutbyte, blir därför ytterst viktigt för att se skillnader, tendenser och likheter i förbundens utveckling.

En sådan träff genomfördes för ett par veckor sedan när samordningsförbunden i Östra Mellansverige hade en regional nätverksträff. Den röda tråd som växte fram under dagarna skulle kunna sammanfattas med Kristian Luuks fråga: Vart är vi på väg? Tjänstemän från förbunden och forskaren Christian Ståhl hade förberett presentationer och jag skulle vilja reflektera kring temat som uppstod. Kanske kan det vara ett bidrag till ett nytt kapital i Sagan om samordningsförbunden, kapitlet som vi anar finns där men där orden ännu inte är formulerade.

Det började med att Ola Wiktorson, förbundschef i Sörmland, delade med sig av tankar om de roller samordningsförbunden verkar gå igenom. Den första är den kamerala rollen. I denna roll arbetar samordningsförbunden med att bygga upp sin administration, få ordning på dokument, ekonomisystem och nödvändiga organ som styrelse och kansli. Många förbund ägnar mycket tid åt detta, med formalia och administration även långt efter att man är ny. Nästa roll som samordningsförbundet antar är projektrollen. Här intar förbundet en förvaltande roll med fokus på rehabiliteringsåtgärder. Det ansöks, det bereds, det beslutas, det följs upp, och det implementeras, eventuellt. Projektförvaltning skulle man, något förenklat, kunna beskriva det huvudsakliga arbetsuppgiften för förbundet i denna, för förbundet något reducerade, roll.

Nästa roll är samverkansrollen. Om det förra är lite förenklat ett ensidigt fokus på rehabiliteringsaktiviteter, är samverkansrollen ett förhöjande av förbundets roll till en strukturell nivå. Förbundet jobbar här utpräglat konsultativt gentemot myndigheterna för att förbättra den lokala välfärdsstrukturen. Förbundet är "en spindel i nätverket" och skapar arenor för samtal om hur man arbetar inom och mellan myndigheterna. Förbundet har inlett ett sökande av sin egen roll och sitt eget uppdrag i förhållande till ordinarie myndigheter. Förbundet träder ur sin tidigare marginaliserade roll och betonar att det är en egen juridisk person bland andra.

Jag tror att det finns ytterligare en roll i denna modell nämligen rollen att förändra tänkande. Flera förbund anar detta steg. I denna roll utvidgas förbundets huvudfokus till lärandet som en kontinuerlig process och som nyckeln till att hantera komplexitet. Samverkan, projektförvaltning och ett välskött förbund är här endast medel för att nå en systemisk förändring där den lokala samverkanskulturen förändras i grunden. Kulturen präglas av ständig förändring, självorganisering och medproduktion. Förbundet har i denne blivit normativ och ser sig själv som en förändringsagent. Förbundet arbetar aktivt med att söka upp och förstärka ett nytt synsätt. Synsättet är lateralt och inkluderande. Flera etablerade sanningar i stuprörsorganisationer ifrågasätts, ex mål- och resultatstyrningens välgörande effekter, fokus på aktiviteter istället för behov och idén om stordriftsfördelar i människobehandlande organisationer.

Dessa roller skulle kunna ses som utvecklingssteg som samordningsförbunden av nöd och tvungen måste gå igenom. Jag vill dock markera att det inte behöver vara som en stegmodell, där varje steg förutsätter nästkommande. Jag tror att det finns olika resor, olika berättelser för var och en, både för förbundet som kollektiv och för varje person som kommer i kontakt med samordningsförbundet. Och jag vet att det finns folk som går direkt till tänkanderollen. Tänkande rollen är den mest genomgripande. Tar förbunden den på allvar kan den innebära ett helt annat förhållningssätt till förbundets arbete, både hos huvudmännen, myndigheterna men inte minst hos förbundet självt. Att ta på sig rollen att förändra tänkande innefattar också först och främst ett aktivt reflekterande om egna antaganden, egna mål och ens eget synsätt. Och i det ligger kanske den största utmaningen av alla.