Reflektion efter Välfärdskonferensen 2012

 

Igår kom jag hem efter en intensiv tre dagars konferens i Göteborg - Välfärdskonferensen 2012 med underrubriken "Nya behov - Ny välfärd - Genom samverkan". Konferensen var ett led i Samordningsförbundet DELTA Göteborg Hisingens 15 års jubileum och fokuserade lika mycket på den nordiska välfärdsmodellen i stort som samordningsförbunden som plattform och struktur för samverkan. Den nordiska präglingen var välkommen. Det gav nödvändig omvärldsperspektiv. Samverkan är lika svårt för andra länders välfärdsbygge och man söker även intressanta lösningar i Norge, Danmark och Finland som alla gav bra med tid att presentera sina tankar/modeller. Jag tar bl.a. med mig hur både Danmark och Finland har decentraliserat välfärdstjänsterna, d.v.s. att besluten om den enskildes rehabilitering tas så nära individen som möjligt. Jag gillade också Danmarks systematiska fokus på individens delaktighet i välfärdsproduktionen genom en uttalad empowerment strategi.

Danmarksidéen rimmade väl med Gunnar Axéns välkomstord från första dagen då han i samma andetag parade ihop samordningsinsatser med individanpassning. Två ord som börjar alltmer nämnas tillsammans. Det säger sig självt att individanpassade insatser inte kan göras i ett alltför centraliserat system och att samordningsförbunden spelar en viktig roll att balansera det centrala arbetet med det lokala tillsammans med medborgaren. Gunnar, som är ordförande för riksdagens socialförsäkringsutskottet, gav stort utrymme i sitt tal åt sina intryck efter Sala-besöket från i augusti. Han nämnde speciellt hur deltagarna där hade inspirerat honom och hur han hade sett hur hoppet hade tänts i ögonen hos deltagarna. Det borde värma alla välfärdsarbetare och chefer/ansvariga i Västmanland som har varit delaktiga i den integrerade samverkansprocessen där och på andra ställen. Det var en särdeles bra start för konferensen och det är viktigt, tror jag, att våra ledare både visar sitt engagemang (som Gunnar gjorde) och tar åt sig för det samverkansarbete som görs ute i landet.

Integrerad samverkan var ett ämne som jag pratade om på andra dagen av konferensen. Det väckte många frågor, framförallt om hur vi kan rigga uppföljning och utvärdering av den strukturella och insatsspecifika integrationsarbetet. Jag var förvånad att det kom så många på workshopen och det var kul att se att denna idé ägs av alltfler välfärdsentusiaster. På ett annat workshop som jag var på före det nämndes det både från departementet, ISF och från forskningshåll hur kraven på evidens för samordningsförbunds finansierade insatser är orimligt höga när varken arbetsmarknadspolitiska insatser eller ens större delen av den medicinska vården har någon större andel evidens för sina verksamheters insatser. Och där finns det ändå en hel del resurser som satsas för att utveckla just bättre insatser. Det kändes betryggande att dessa krav är orimliga och vi tillsammans ska söka efter mer "good enough" eller "second best" lösningar i utvärderingsdesign. Vi vet ju redan att vi är på rätt väg - det är en bekräftande observation som jag noterade hos i princip alla jag mötte och lyssnade till på konferensen (och det var väldigt många).

Det var dock en eller två som bröt mallen och jag vet inte om jag ska kommentera det. På sista dagen var det en paneldebatt mellan politiker från olika partier och från flera nivåer lokalt, regionalt och nationellt. Jag kände mig faktiskt lite provocerad då jag hörde en regional folkhälsopolitiker säga att hennes mål var att på sikt lägga ned samordningsförbunden. Det var verkligen en antiklimax då vi hade ägnat så mycket energi att tidigare under konferensen verkligen lovprisa samordningsförbunden som idé och balanserande kraft i välfärden med dess möjlighet att garantera gemensamma medel, en effektiv beslutsfunktion med processtöd och en möjliggörande lagstiftning i ryggen. Jag tror inte att hon visste vem hon talade till i publiken men hennes ogenomtänkta hållning visar på var samordningsförbundens största utmaning ligger. Okunskap lik välfärd hanteras bäst när vi kommer samman och pratar om det och sedan gör något. Välfärdsaktörernas gemensamma perspektiv är intressant för de möter dem som behöver den samordnade välfärden som mest och att de, genom den finansiella samordningen, ger dem själva förutsättningarna att anpassa tjänsterna som de tillsammans erbjuder. Detta är en långsiktig färdriktning, precis som integrerad samverkan, som det är lätt att få konsensus kring när alla berörda har genljudat med både behoven hos enskilda medborgare och upplevt hur vårt sektoriserade välfärdssystem faktiskt fungerar.

 

Avslutningsvis vill jag hylla arrangörerna för denna konferens med DELTA Hisingens förbundschef Ola Andersson i spetsen och andra Göteborgare engagerade för samverkan - inte minst Johan Jonsson, folkhälsochef i regionen. Utan Johans pionjärarbete under Socsamtiden hade vi, tror jag, inte kommit så långt som vi har gjort idag i vårt välfärdssamhälle. Och när vi ändå hyllar våra hjältar så kan jag inte låta bli att knyta an till hyllningen av John Williams musik som vi fick vara med om den första kvällen. John Williams musik är verkligen soundtracket till mina uppväxtår och har präglat mig och mitt engagemang för innanförskap och kampen för det goda (som den nörd jag är). Så här fysiskt nära en stormtrooper har jag aldrig varit. Men i Göteborg vimlade det av dem.

 

Nackdelarna med samordnarrollen

I en värld som går mot ökad samordning, mer samverkan och utökat samarbete mellan professioner, myndigheter och medborgare etableras nya mellanliggande roller i samhället. Lotsar, koordinatorer och samordnare samt diverse projektledare är några av de som är mest profilerade. Men hur pass profilerade är de? När vi samordnare i samordningsförbunden samlas som vi ibland gör (som häromdagens otroligt givande regionala nätverksträff i Hedemora) berättar vi ofta om hur vi har det. Rollen är ny och spännande men också en utmaning. Fördelarna med rollen samsas med nackdelarna. Om fördelarna har jag skrivit om förut men nackdelarna, finns det sådana? Ola Andersson, nationellt stöd till samordningsförbunden och mångårig erfaren samverkare från Göteborg, brukar säga, när jag någon gång ibland blir trött, "vi har betalt för att vara tålmodiga". Att påminna sig om det hjälper.

Jag kom över en bra artikel om nackdelarna med att jobba lösningsinriktat av Evan George från BRIEF i London. Med lite anpassning till samordnarrollen ser jag många likheter som bygger vidare på Olas råd om tålamod. Jag hoppas att ni ser att listan är skriven med glimten i ögat, delvis lite skruvat men med en allvarlig underton. Jag älskar mitt jobb och jag har svårt att inte göra avkall på en endaste jobbtimme, även nu sent en fredagskväll. Nackdelarna, som jag tar upp är mycket nära relaterade till fördelarna. Det brukar vara så. Hoppas att ni ler tillsammans med mig. Nackdelarna med samordnarrollen kan summeras som följande:

• Vad parterna pratar om, det är det dom menar. Det går inte att stödja samordning i sådant som parterna inte pratar om. Som samordnare måste vi lyssna hårt och seriöst på det som parterna faktiskt säger att det vill göra tillsammans. Oavsett vad det är. En samordnare kan aldrig inta en position där den menar att det som sägs är felaktigt eller otillräckligt
• När parterna säger att jobbet tillsammans är slut, då är det slut. Det är parterna som bestämmer när samtalet är slut, när mötet är över, eller när insatsen är färdigt. Även om samordnaren gärna vill utforska ännu mer möjligheterna till mer/bättre samverkan i samtalet, i mötet, eller i insatsen. Att acceptera att parterna skulle kunna göra mera men att de för stunden tycker att det just nu är tillräckligt, kräver en hög grad av självdisciplin hos samordnaren
• Samordnaren kan aldrig ta åt sig äran för parternas samverkan. När jobbet går bra är det alltid parterna som förändrat sitt sätt att arbeta som får äran av förändringen. I många andra professioner är det vanligt att det är den heroiska arbetaren som hanterar problem och patologier, som övervinner motstånd och kämpar för att nå egna resultat. Men för samordnaren är det tvärtom. Om samordnaren ställer användbara frågor, ger värdefullt stöd och gör ett bra jobb, då försvinner samordnaren. Parterna kan ibland vara frågande vid slutet av en egen process hur den egentligen har fått stöd för det är det egna arbetet som prisas av andra (även från samordnaren). En viktig färdighet för samordnaren är att arbeta nära parterna och dennes realiteter men ändå ha tillräckligt stort avstånd från det för att göra en skillnad. En sådan färdighet tenderar att vara osynlig. Men den gör samordnaren till ett hantverk
• Det är svårt för samordnaren att vara klyftig. Idéer om hur samverkan kan utvecklas, förnyas och förändras kommer inte ur samordnarens huvud. All samverkan är medskapat, ofta som en följd av ett eller flera samtal, möten och insatser. Samverkanslösningar konstrueras inte kognitivt, som i en mästerplan eller som ett resultat av något snille, utan de konstrueras socialt. Även i de fall när de görs tillsammans med samordnaren. Samordnarens roll i nytänkandet tenderar därmed att ofta underskattas, speciellt då det är parternas förändring som står i fokus 
• Det är svårt för samordnaren att skryta. I många andra branscher och yrkesområden kan man lätt visa upp sin förträfflighet eller imponera på kolleger. Det finns sammanhang som stödjer det. Man kan t.ex. skriva böcker som utgår från en hypotes som man har utvecklat, en hypotes som förklarar klyftigt vad man själv har gjort. Eftersom detta är svårt för samordnaren är det således svårt för samordnaren att göra ett avtryck på andra, förutom i det som verkligen är viktigt som i (med)produktionen av sanslöst goda utfall
• Samordnaren kan inte vara en rådgivare. Enligt lagstiftningen är uppdraget för samordningsförbundet (och då även till samordnaren) att stödja samverkan mellan parterna. Att ge stöd i andra yrken innebär ofta att erbjuda hjälp eller att ge råd. För samordnaren är stödet mer i form av att söka en användbarhet från parternas perspektiv. Genom att ge råd och därmed forcera en utveckling skapas vanligtvis något som kan kännas som ett motstånd. Det är ett slags motstånd som tar sig formen av att försöka få andra att göra det de ännu inte har bestämt sig för att göra. Samordnaren behöver istället försöka vara användbar snarare än en rådgivare, att ständigt vara anpassningsbar och lämna sina egna idéer vid den egna dörren
• Samordnaren följer andras scheman, inte sin egen. Det är inte lätt för samordnaren att planera sin egen kalender. Det som fungerar för andra - schemaläggning, återkommande möten, rutiner - det fungerar inte för en samordnare. Frågor kommer och går, och helst ska parterna lösa problemen utan samordnarens närvaro. För att möten planeras nästan alltid tillsammans med andra och regelbundna möten är ovanliga med parterna, tenderar samordnarens kalender att bli lätt kaotisk. En samordnare behöver kunna hantera detta
• Samordnaren måste hantera ständigt nya relationer. Samordningsarbetet tenderar att bli gränslöst. Det finns alltid nya personer att lära känna, stödja och vara användbar för. Hos parterna finns en mängd viktiga personer att träffa - från den professionelle till chefer/ledare till beslutsfattare. Och inte bara hos parterna, utan även ute i samhället hos medborgarna, media och i arbetsmarknaden. Samordningsarbetet blir därför sällan rutinmässigt
• Samordnaren måste hantera ett obotligt beroende av feedback. Samordnarens arbete blir lätt ångestfylld om parterna är otydliga med hur de ser på samordnarens användbarhet. Utan att veta och känna parternas vilja och engagemang går samordnaren lätt vilse. I början är det viktigt att de stora dragen bekräftas. Desto mer finlir det blir, är det de mindre och de många stunderna i arbetet och i samtalen som behöver bekräftelse. Utan att ordentligt veta parternas bästa förhoppningar från ett möte/samtal/insats med stöd av samordnaren, tror jag, är det vanligaste källan till ångest för samordnaren
• Det går inte att skylla på andra om samverkan inte utvecklas som tänkt. Om samverkan inte går bra, går det inte att ge skuld till någon av parterna genom att anta att något är fel hos dem. Det går inte att säga att någon brister i insikt, att han eller hon är omotiverad eller att de på något annat sätt är otillräckliga. En samordnare kan bara möta avsaknaden av en önskad förändring med att erkänna att hur samordnaren än har försökt att vara användbar så har den misslyckats
• Det går inte heller att ge skuld åt samordnaren när det går dåligt. Överhuvudtaget att undersöka skuld är sällan produktivt. Däremot kan samordnaren underlätta sin egen situation genom att ständigt fråga hur parternas riktning i samordningsarbetet revideras och vara följsam för svaren

Det är inte lätt att ta sin egen medicin. Jag vill inte heller påskina att jag alltid följer mina egna råd. Men jag försöker, och det väl det som är grejen. Eller vad säger ni?